阿米巴经营管理培训

第一节 课前预习

• 阅读国际著名企业的经营哲学
• 阅读其他案例的客户的经营哲学
• 了解经营哲学形成、传播、持续的方法
• 课前练习：初步形成自己的经营哲学
• 个人五大修炼、经营八大准则

第二节 阿米巴经营模式

• 阿米巴经营模式的核心思想是什么
• 中式与日式阿米巴在实施中有哪些区别
• 阿米巴经营模式空前绝后的三大优势
• 实战演练：我的企业所面临的困境有哪些

第三节 中国企业如何实施阿米巴

• 实施阿米巴的标志、成功实施阿米巴的标志
• 承包制、事业部制与阿米巴模式的异同点
• 实施阿米巴的四个必备条件
• 实战演练：实施阿米巴的流程与方法

第四节 阿米巴咨询案例分享

• 7000人规模的企业为何还能398%的增长
• 行业老大每年开设2-4个工厂背后的秘密
• 产生300个老板、收入增长2倍、成本降低60%
• 终端店阿米巴裂变奇迹：1：3：15：77

第一节 阿米巴组织的核算形态

• 阿米巴组织的四种不同的核算形态
• 利润巴与成本巴的本质区别与优劣比较
• 利润巴转为资本巴的必备条件是什么
• 实战演练：四种不同核算形态的适用范围

第二节 阿米巴组织的划分

• 成立阿米巴的三个前提条件是什么
• 划分阿米巴的四个依据有哪些
• 阿划分阿米巴的五个维度有何不同
• 实战演练：我公司划分阿米巴遵从的维度

第三节 阿米巴组织体系与特点

• 内部价值链如何取代行政指挥权力
• 设置多少级别的阿米巴为宜
• 自上而下设计还是自下而上设计阿米巴
• 能够同时存在不同核算形态的阿米巴吗

第四节 阿米巴组织的裂变与整合

• 阿米巴内部分级：一级、二级、三级……
• 阿米巴平行裂变：A→A+B→A+B+C……
• 上下级部门或上下级阿米巴的整合方法
• 平级部门或平级阿米巴的整合方法

第五节 咨询案例共享

• 职能制转为阿米巴制：利润增长三倍
• 从战略出发：由一个车间发展到上市公司
• 成本制转为资本制：三年开设十个工厂
• 平级部门或平级阿米巴的整合方法
• 实战演练：设计我公司阿米巴组织
• 实战演练：我公司的阿米巴组织裂变与整合

第一节 从“交付”到“交易”

• 阿米巴的内部交易与外部竞争
• 从“交付”到“交易”的必要条件
• 为什么必须实现内部交易
• 实战演练：我公司的交易网络与对象

第二节 公共费用的分摊

• 哪些费用应该列为公共费用而非阿米巴费用
• 如何制定不同阿米巴的公共分摊标准？
• 如何消除分摊不公平所带来的内讧？
• 实战演练：我公司公共费用的分摊方法与标准

第三节 内部定价的方法

• 内部定价的四种方法
• 内部产品交易定价方法
• 内部有偿服务定价方法
• 实战演练：阿米巴之间产品交易定价
• 实战演练：集团与阿米巴之间产品交易定价
• 实战演练：阿米巴之间有偿服务交易定价

第一节 内部产品交易规则

• 销售巴与生产巴之间的利润划分与
• 成品巴与半成品巴之间的利润划分
• 半成品上下工序之间的利润划分
• 实战演练：我公司的产品交易规则

第二节 有偿服务交易规则

• 阿米巴与总部的人资、财务、后勤交易规则
• 阿米巴与总部物流中心的交易规则
• 阿米巴与总部研发中心的交易规则
• 实战演练：我公司阿米巴与总部的交易规则

第三节 内部交易奖罚规则

• 产品不良处罚规则
• 产品延期交易处罚规则
• 有偿服务不满意处罚规则
• 实战演练：我公司的内部交易奖罚规则

第一节 固定资产与流动资产的界定

• 阿米巴固定资产的界定
• 阿米巴流动资产的界定
• 阿米巴应收、应付帐款的界定与处理
• 实战演练：各个阿米巴的资产负债表

第二节 总部再投资到阿米巴

• EVA（经济附加值）与阿米巴的成长空间
• EVA考核与利润考核区别及应用
• 总部如何处理对阿米巴的再投资
• 实战演练：投资回报计算公式与内涵

第一节 课前预习：科目界定

• 各巴收入的界定、统计口径的确定
• 各巴成本、费用的详细科目与定义
• 公共费用的详细科目与定义
• 各巴固定资产、流动资金盘点

第二节 课前预习：数据收集

• 数据名称较多，在此不一一列举，报名后即发各种表格，学员将本公司填入表中即可

第三节 阿米巴经营目标的制订

• 历史数据在目标制订中的应用
• 企业战略在目标制订中的应用
• 不同核算形态的阿米巴如何制订经营目标？
• 实战演练：三个不同形态阿米巴的目标制订

第四节 阿米巴的成本、费用控制

• 如何确立每个阿米巴的核心原动力数据？
• 如何从机制上确保降低四大成本、费用？
• 如何确保降低成本的方法持续有效？
• 实战演练：不同形态阿米巴的成本降低方法

第五节 确立以时间为核算单位

• 什么是以时间为核算单位？为何要这样？
• 以时间还是以成本为核算基数更合适自己？
• 实战演练：以时间为核算单位及其结论
• 实战演练：以单位成本为核算单位及其结论

第一节 课前预习

• 阿米巴组织划分：多少个、多少级
• 组建阿米巴委员会
• 阿米巴授权表与授权管理、监审机制
• 阿米巴模式与现行信息系统的调整

第二节 阿米巴的组织管控

• 阿米巴组织的划分与分步推进
• 阿米巴委员会的成立、职能、分工、运行
• 如何建立并运行阿米巴审计、监察机制
• 实战演练：我公司推进阿米巴规划与里程碑

第三节 组织变革与重新定位

• 哪些公共资源必须保留在总部
• 职能部门与阿米巴之间的交易关系
• 总部与阿米巴之间的分工与配合：实战演练：总部与巴之间、巴与巴之间的衔接

第四节 阿米巴流程与授权

• 总部与阿米巴之间的流程重新设计或优化
• 阿米巴内部的高效运行
• 阿米巴的人、财、物、业务、信息权限表
• 实战演练：目标、流程、权限的一体化设计

第一节 为何经营需要哲学

• 物质与精神、利益与责任的对立统一
• 中、日、美文化差别的根源是什么？
• 为什么在日本有效的不一定在中国有效？
• 实战演练：如何将理念分解成可见证的标准？

第二节 如何建立经营哲学

• 实战演练：领导的哲学与员工的哲学
• 如何协同阿米巴的人文精神与中国员工现状
• 以孝治国的成功经验是否能够推行到企业？
• 实战演练：建立切合本企业实际的经营哲学

第三节 如何传播经营哲学

• 传播经营哲学的三大渠道
• 驱动经营哲学实施的四股力量
• 持续渐进的五大步骤
• 实战演练：我公司传播经营哲学的规划

第四节 将经营哲学转化为生产力

• 阿米巴的选材标准与传统的区别
• 阿米巴的考评标准与传统的区别
• 阿米巴的激励机制与传统的区别
• 实战演练：将哲学转化为生产力的具体做法

第五节 总结：课后实施

• 建立经营哲学必须遵循的流程是哪几步？
• 推行经营哲学必须注意的关键要点有哪些？
• 如何检查每个环节的实施状况及如何修订？
• 实战演练：如何设计人人能用的检查量表？

第一节 课前预习

• 各个阿米巴的历史数据：产出、成本、费用
• 各个阿米巴的人均产出
• 各个阿米巴的年度目标计划与预算
• 成立阿米巴后的单位时间产出预测

第二节 阿米巴的薪酬设计

• 期薪：以未来的薪酬激励今天的员工
• 阿米巴的人力成本分析与控制
• 阿米巴的“三三制”薪酬设计技术
• 实战演练：阿米巴薪酬设计

第三节 阿米巴的团队奖金设计

• 奖金与薪酬的区别与关联
• 阿米巴目标任务与超额奖金预测
• 团队奖金与个人分配设计
• 实战演练：阿米巴奖金设计

第四节 阿米巴的股权激励

• 阿米巴股权与公司股权的区别
• 阿米巴股权激励设计
• 阿米巴裂变后的股权激励设计
• 实战演练：阿米巴及其裂变后的股权设计

第五节 金牌巴长是如何打造的

• 从员工到管理者到经营的角色认知与转变
• 巴长必备的三大意识与四项能力
• 快速复制巴长的五个步骤
• 实战演练：巴长培训体系设计

第六节 阿米巴人才梯队建设

• 阿米巴人才梯队建设的体系
• 培养巴长的“6M实效模型”
• 阿米巴裂变后的人才梯队建设
• 实战演练：如何鼓励培养部属与防止流失

第七节 阿米巴经营协议

• 如何设计阿米巴经营协议？
• 为什么不能只对“巴长”签订协议？还有谁？
• 实战演练：设计一份阿米巴经营协议
• 实战演练：非常具有激励作用的协议签订仪式